对话程维:多数人只知道战争却并不真正理解竞

  距离中国网约车最后一场惊心动魄的大战——滴滴合并Uber中国业务——已经一年,但硝烟从未离开过这家公司。

  原本已迎来和平的国内市场,新的对手不断入局;国际市场,滴滴和Uber开始正面对战;内部,经历了五年的高速发展,从价值观到团队,都急需升级;资本与外交上,其与股东的关系,与被投企业的关系,都变得格外微妙。

  成立于2012年的滴滴可能是有史以来遭遇竞争最惨烈的中国公司,而程维本人,对战争、对输赢有着比多数创业者更深刻的理解。很多企业家都曾公开谈论过战争,而程维说,多数人对竞争的理解远弱于对战争的理解,他认为在一家公司的崛起中,更多是竞争和外交因素,而不是战争。

  在新一代互联网小巨头中,程维年龄最小,公司估值最高(620亿美元)。这位CEO过去喜欢谈论战争,看过所有战争史,用中外历史上的经典战役给公司的每一次战争命名。但在这次采访中,他说已经不让员工再提“把谁干倒了”,因为“滴滴不是一家打拳击的公司”,他厌倦了“在一个黑暗的森林里和所有人博弈”。他认为滴滴要做更高纬度的事情,要去全球市场,去和Uber和Google竞争。

  对于任何一个经济体和超级公司来说,竞争都是多维度、多层次、全方面的。它包括了“内政”、“外交”和“战争”等很多因素。当一家公司将这三种竞争手段都推进到足够激烈的程度,必然带来高速的发展,也必然带来更复杂的“内政”和“外交”压力——这也是今天滴滴复杂局面的根源。

  滴滴可能拿了目前中国创业公司最好的一手牌,同时,这也是风险极高的一手牌。对于滴滴来说——战争与和平永远是交错的。和平是战争的一部分,战争是竞争的一部分,而竞争在滴滴是永不止息。

  程维:滴滴可能是有史以来世界上竞争最惨烈的公司,从快的到优步,竞争上我们PK掉了无数对手;资本层面,一家成立5年的公司要去协调BAT、协调全世界的资本;政策层面,国家对互联网+虽表示“鼓励创新、审慎包容”,但我们仍远比任何一个创业公司都要艰难。滴滴第一天就是在这样的环境下成长起来的。所以,我们已经习惯了。

  程维:我和王兴认识很早,私人关系不错。美团上线打车产品的那一天我和他还在一起吃饭,我当时并不知道他在做这个事情,他也只字未提。吃完饭我看新闻才知道了这件事。

  程维:实际上是对主业的不自信。如果对自己主业有信心,是没必要轻举妄动的。当然这也说明今天的互联网是焦虑的。

  程维:市场是开放的,你不可能不让别人进来,BAT也是一样。本质上还因为行业处于发展初期,电商、搜索,都经历过这个阶段——无数人都想做。但只有真正花心思为用户创造价值,才能活下来。

  程维:专车的壁垒在于服务。快车的壁垒在于交易市场设计和技术能力,它是一个包括了技术、资本、效率、营销、品牌、政策等的全方位的竞争。

  大家总是容易把其他业务理解的很简单。你很难想像做一个搜索引擎,百度和Google需要三万人,做电商京东需要13万人,我跟左辉聊天,链家有18万员工。当然如果你有能力,你可以把所有领域都做了,但本质上还是要敬畏每一个领域背后的深度。

  程维:如果第一名做得足够好,比如Google、腾讯,是可以赢家通吃的。但如果你犯了战略性错误,就会出现有竞争力的对手,对手帮你看清自己的不足,反应你的认知盲点和傲慢。

  程维:这是南京城市经理的工作,不是我需要去投入精力的。企业能不能持续创造价值,这才是我要关心的。滴滴和优步合并以后,易到、神州加上首汽可能烧了100多亿。可是烧100亿对市场有什么影响呢?

  程维:他未必有易到那么多钱,易到有一次满100送100,三天充了60亿,我听到后都感叹他们太有钱了。我们一路碰到了太多对手,美团肯定不是最弱的,但也未必是最强的。

  程维:作为行业领导者,被攻击是常态,人家不攻击你攻击谁呢?滴滴今天应该有这个眼光和胸怀,就像苹果不会去关注全世界又有哪个手机厂商做了一款什么样的产品,专注做创新的事情,这才是行业领导者应该做的。

  整个人类交通正在面临一次大变革,它会改变整个汽车产业、能源产业。如果今天我不去思考这些问题,我们会错过一个很大的机会。但有理想不代表好欺负。哪怕是大我们20倍的Uber,都被我们正面干掉。他们搞不定的。

  程维:成吉思汗建立大蒙古国后,曾派出一支商队前往西方,路经中亚花剌子模国,商队被杀害。后来成吉思汗派出的主使官也被杀害了。于是成吉思汗决定西征,并派人给花剌子模国王送去战书。当时他的部下写了一封战书,引经据典,词藻华丽。成吉思汗看了后,说全部删掉,战书只用五个字就够了。

  路线亿用户上碰到瓶颈,那就国际化,就像突破第一宇宙速度一样,从地球到太阳系,那里有60亿用户」

  程维:马上会有巨大的全球战役。滴滴与Uber在全球会有激烈竞争,但这个比赛也不是终点,接下来获胜者会和车厂、再接下来会和Google、特斯拉在无人驾驶领域展开充分的竞争与合作,冠军会构建未来的交通和汽车体系。

  程维:出租车、快车业务背后是平台能力,类似于淘宝;专车、豪车业务背后是服务和重资产运营能力,类似于京东;智慧交通业务需要和政府打交道,类似于海康威视。滴滴没有单一维度的核心能力,真正的核心能力是进化力。很分裂,也很过瘾。

  程维:有很多地方做得不够好。正常情况下,一家公司的发展应该是它能创造用户价值,它才能慢慢长大。但滴滴走了一条非常困难的道路——滴滴早期长大不是因为你的体验特别好,而是因为有补贴大战,但这并不意味着我们不需要去补课。

  我们曾经因为体验做得差去惩罚CTO裸奔、高管去扫厕所,那时公司快速膨胀,员工抱有幻觉,认为违背商业规律也可以成功,所以需要惩罚。合并之后我们开始用能力和体系来解决这个问题。我们停止了补贴,把创造用户价值写进了价值观第一条。高管每周开“橙汁早会”,坐在一起解决用户抱怨最多的问题。

  程维:这是一个经济学的问题,一个复杂的平衡商业市场和社会公平的机制设计问题。在一些车辆和司机准入要求较高的城市里,如果司机总量下降,确实会造成局部叫车难——这是不管我们把杠杆和模型调到多么合理,它一定会存在的。

  程维:首先,解决供给关系不能只通过增加车,因为如果车太多,会导致恶性竞争,降低司机的收入。滴滴通过调节价格和增加排队机制来让出行更有预见性,让供给和需求在时间和空间维度合理分布,提升交易成功率;其次也是我们目前最大的重点——拼车。原来我们只能叫一辆车,现在要逐步开始可以叫一个座位。

  拼车是一个供需的终极解决方案,它不仅会极大降低拥堵,让乘客出行的成本显著下降。而且拼车是可以真正建立壁垒的,因为它极度依赖技术路径规划和机器计算。拼车目前每天超过200万笔订单增长。未来我们希望在整个订单量拼车占到70%以上,出租车也可以拼。

  程维:怎么可能?全中国每天有11亿次出行,滴滴只渗透了中国出行市场的2%。而且,如果你在8亿用户上碰到瓶颈,那就国际化,就像突破第一宇宙速度一样,从地球到太阳系,那里有60亿用户。

  「如果滴滴国际化失败了,我们也势必成为一家中国本土的竞争驱动的多元化公司,假设滴滴有那一天,我会认为这是一个战略的失败。」

  程维: 去年我们和Uber合并完, 不断有同事问滴滴的下一个对手是谁,我说滴滴已经过了那个时期。我把挂在我办公室墙上的字都换了,从「日拱一卒」换成了「虚心」。

  滴滴已经不是一家打拳击的公司了,企业更像马拉松,发第一枪很多人拥挤地跑出去,那时竞争是主题,如果你不能跑到第一集团,就没有未来。但很快会进入孤独的长跑,只有你自己知道要去哪里。每一个赛段都是一个110米栏,你都有对手,但你要盯着终点,余光看看(对手)就好。

  《财经》:有人评价,去年和Uber合并之后,滴滴最应该做两件事——一趁Uber内乱去做国际化打Uber,二是去做共享单车,但滴滴都没做。

  程维:Google也很长时间没打仗了,苹果也很长时间没打仗了。我们起于“乱世”,大家总觉得战争才是常态,这是不对的,创新是常态、技术进步是常态。

  程维:滴滴是战略驱动,不是机会驱动。我们的战略:一是国际化,构建全球最大的一站式的出行平台;二是推动共享新能源汽车和配套的服务体系。未来人们不用再拥有汽车,滴滴将作为整个城市的汽车运营商。三是智慧交通和无人驾驶。从这个战略来看,滴滴仅走了1%。

  《财经》:今日资本的徐新认为,在中国复杂的竞争格局中,TMD这个位置的公司,应该去填满所有的缝隙,不然就会给敌人可乘之机。如何看这个观点?

  程维:滴滴从残酷的竞争中长大。老实说过去我看了很多战争的书,研究战争的方法论,一切都是为了赢,为了生存。但慢慢我意识到最高明的策略不是在一个黑暗的森林里和所有人博弈,敌人是打不完的。

  程维:有人做好了我们就合作,没人做好我们就自己做,这是我们的原则。比如汽车后市场里找不到一个全国性充电平台,所以我们自己做小桔充电。二手车领域已经有很多公司做得很好,所以我们选择合作,投资了人人车。

  程维:你很难讲当年腾讯是自己做电商还是投资更好,这不是一个简单答案。很多行业是电视剧,而我们是电影,剧情都有,只不过他拍30集,我们拍一个半小时。一切都是加速的,你很难保证自己绝对正确。

  程维:这个世界上绝大多数最成功的公司,都是选择了一个很大的领域,然后在这个领域里做到极致去赢的。无边界的扩张,任何机会都抓,历史上做成的只有GE,但GE是工业时代的公司,他依靠资本加上组织能力去赢。太多横向和一家投资公司又有什么区别呢?

  程维:当时我们是想试一试滴滴这个体系能不能帮助外卖的物流网络,当时Uber也做了Eats,希望对这个市场有了解。

  程维:纵向搞不定只能横向,这是中国特色。如果可以新创造价值没问题,比如没人做好云,你应该去做更好的云,但如果有人做了搜索,你再去搞搜索,你没有为社会创造价值。

  如果滴滴国际化失败了,我们也势必成为一家中国本土的竞争驱动的多元化公司,假设滴滴有那一天,我会认为这是一个战略的失败。

  程维: 滴滴可能拥有现在中国企业最好的一把牌,我们所处的行业刚刚起来,而滴滴的创新、技术、运营能力都不差甚至优于Uber,我们帐上有100多亿美金,对手只有我们的三分之一。

  Uber现在内外交困,他们正准备把线下的车队业务卖掉。而滴滴反而在积累线下能力,因为在印度市场、非洲市场等等,很多人是没有汽车的,你很难通过连接来实现共享出行,你需要投一些车,拥有重资产。

  程维:滴滴很早就走出国门投资Lyft、Grab、ola,支持他们和Uber在全球竞争,这是一个很重要的竞争策略。Uber三年前来中国,我就意识到我们低Uber一个纬度,他像八爪鱼一样,头在美国,伸了一个触手到中国,所以只攻击一个触手是没用的。因此我们投了Lyft,支持他们在头部和Uber打。这样我们的博弈地位才对等,也才有了之后的谈判。

  在不同战场我们有不同打法。有些市场比较open,我们就自己去做;有些市场很封闭,同时当地合作伙伴是创造价值的,那我们就合资,通过投资把技术输出给他们。

  《财经》:软银投了滴滴,又联合其他机构要投资Uber100亿美元。你和Uber打仗,你认为软银会站在哪边?以及,你觉得软银站在哪边重要吗?

  资本对于企业的信心会很大程度影响战局,其次,资本是跟随的。一旦你在市场上占据优势,天平就会向你倾斜,市场优势会变成资本优势,形成正循环。现在投资人对滴滴的信心超过对Uber的信心,我们要把握好。

  程维:我们对这个市场的判断是——无人驾驶只有一二名,没有第三名,就像windows和Communix,安卓和IOS。目前谷歌是第一名,希望滴滴能成为最终活下来的另一名。

  程维:无人驾驶目前Google是第一阵营,第二阵营在混战。从0到1,纯技术公司有优势,今天无人驾驶已经走出了实验室,必须在真实场景里反复训练才能实现大规模商业化。

  滴滴的优势在于,一是商业化。十年之内,无人车卖给普通消费者是很难的,因为无人驾驶要在特定道路和环境才可能实现。而滴滴在派一个车去接乘客之前,已经知道了起点和终点,以及这些路线是否适合无人车。如果适合,派一辆无人车,如果不适合,派一辆human driver的车,这种混合模式会持续很久;二是数据,滴滴有2100万辆车,而百度、Tesla 都没有如此大规模的车队去帮它collecting data,这也是为什么谷歌要投资lyft。

  我们有机会在第二阵营里获胜,这件事情在我心目中的重要性比本土化竞争高10倍。如果滴滴不成功,我们融的这100亿美元就会投入到多元化战役里去,这在我看来是悲壮的。

  《财经》:滴滴可能拥有史上最豪华、最复杂的董事会结构,包括了苹果、软银、Uber、阿里、腾讯等中外巨头。这个复杂的董事会意味着什么?

  程维:这个结构代表着创投领域最强大的战略和资本意志,代表着今天在全球顶级资本和科技公司巨头领域,绝大多数人在支持我们而不是站在对立面。

  程维:创业公司要想崛起,不能一味竞争,“外交”(战略资本和联盟)是至关重要因素。看历史上多数国家的崛起之路,外交在前,打战在后;

  程维:滴滴刚成立两年的时候,我第一次见孙正义和郭台铭,我问他们,为什么很多发达国家比如日本,只有在经济腾飞的时期才会产生大公司,之后几十年都没有年轻公司成长起来。我想知道是什么杀死了这些年轻公司?

  没有人回答我,后来我知道了答案——是大公司杀死了他们。你是很难在同一维度上去赢三星、赢索尼、赢富士康。要能在竞争中获胜,要跟他们做朋友,但同时不能成为任何一家的代理人,如果你成为任何一家的代理人打了死结,那就game over了。

  程维:那就是所有刚刚提到的日本年轻的企业的结局。你要尊重规律,这个世界的基本规律就是万有引力,就像月亮要遵循地球的规则,地球遵循太阳的规则。

  《财经》:滴滴希望从关系中收益,同时又不受制于任何关系。但你的规模越来越大,关系万千重,这种平衡是很难维持的。

  程维:当你长到足够大的时候,你才可以有自己的规则。等到你和地球一个质量,你会有更强的话语权,但如果你能变成太阳,地球就会围绕着你转。所以长大才是关键。

  程维:还没遇到过这种状况。巨头他不是天天要跟你博弈的,你要让他们觉得滴滴能帮到他们。柳青在其中发挥了很重要的作用,女性比男性天生更细腻,更有同理心。

  程维:第一宇宙速度更重要。第一宇宙速度是必须去合作好更高维度的力量;第二宇宙速度是国际化,这两层滴滴如果过不去,天花板就会很快到来。如果过去了,滴滴还有未来五年。

  《财经》:滴滴发展早期,腾讯的帮助起了关键作用。但随着软银的增持,滴滴是否会和腾讯越走越远?和阿里越来越近?

  程维:肯定有。一家公司如果失去了独立的意志就失去了所有,这是我们的底线。我们做了很多投票权上的设置、设计,这方面滴滴没有任何隐患。

  程维:我们其实是互相交叉换位。她管资本、管“外交”、管职能部门包括人力和财务,我管业务比较多一点。你可以理解成类似于像Pony和Martin这样的这种双分工就好了。管理层之间没有问题,滴滴经历了这么多战争,管理层如果不团结,是不可能走到今天的。

  《财经》:你的同事说,以前你开会时比较冲动,习惯发表很多看法。但现在开会不怎么强烈表达自己的观点了,为什么?

  程维:滴滴原先只有几个业务,那个时候我对每一个业务都有深刻理解。但现在我们有十几个业务,如果都还是我在决策在发言,是不对的,我认为应该要更尊重一线的专业人员。

  程维:今天滴滴的高管更迭速度是很快的,很多人不一定主动愿意离开,最后还是走了。你看我墙上这张照片,是滴滴成立两年时候照的,里面很多人都不在公司了。

  程维:她跟我讲三生三世是一个女权主义片子,一个关于证明自己、发现自己和突破自己三个阶段的奋斗故事。

  「很多人会说他的使命就是探索未知,但这些都是从自己的角度出发。而我知道我来自于哪里,我知道这一切是为什么和凭什么。」

  《财经》:滴滴可能是有史以来竞争最惨烈的公司,也是成长最快的公司,对创业公司来说,这是一种幸运还是一种不幸?

  程维:没有选择。就像拉力赛和F1,你说哪个幸运,赛道不同而已。不幸是确实残酷,一出来就死了,容错率很低;幸运是会快。

  《财经》:你的朋友说你今年的两个变化:一是不看战争史了,开始读物理和生物书;二是练习了一年拳击。

  程维:我越来越发现种子不那么重要,土壤更重要。很多人会说他的使命就是探索未知,但这些都是从自己的角度出发。而我知道我来自于哪里,我知道这一切是为什么和凭什么。

  《财经》:一位熟悉你的朋友评价,滴滴这家公司可以在五年之内成长5000倍,但一个人不可能在五年内成长5000倍,所以他内心一定会很痛苦。

  程维:痛苦是因为你归罪于外,你才会痛苦。而我很早就意识到不能只修炼一个赛道,你要修炼多个赛道。你要接纳这些痛苦,同时把成长放到信仰的高度。

  程维:多数人会习惯匀速直线,因为匀速直线是舒服的。但哪里有匀速直线的商业,你要习惯起飞时加速度的痛苦。当然比起飞更痛的是失重,如果体验到,你会更痛苦。

  程维:我情商不高,他们老是这么讲,其实不是这样的。情商一个是控制自己情绪的能力,一个是同理心,能够理解他人的能力,但这是很辛苦的。

  《财经》:张一鸣曾说他去年乌镇对话时就知道美团要做打车。你似乎对竞争和环境变化,反应不够敏锐。

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